Прызнаць і ацаніць неабходнасць арганізацыйных змяненняў па меры росту.
Калі арганізацыя не была цалкам паспяховай ў распрацоўцы ўнутраных сістэм, якія неабходныя на дадзеным этапе росту, ён пачынае адчуваць «боль росту.»
Якія растуць болі ў малым бізнэсе з'яўляюцца сімптомы, якія арганізацыя павінна здзейсніць пераход.
Давайце разгледзім найболей распаўсюджаныя арганізацыйныя хваробы росту і абмеркаваць ступень, у якой розныя памеры і віды бізнес-вопыт расце болю, заснаваныя на дадзеных, сабраных за апошнія дваццаць гадоў.
Дзесяць найбольш распаўсюджаных арганізацыйных Болей растуць
Як наняць больш супрацоўнікаў арганізацый і рабіць больш бізнесу, яны часта адчуваюць розныя цяжкасці росту, якія сігналізуюць, што-то пайшло не так у працэсе арганізацыйнага развіцця.
Гэта дзесяць найбольш распаўсюджаная арганізацыйная Growing Pains, што прадпрымальнікі павінны быць гатовыя мець справу з іх кампаніямі:
1. Людзі адчуваюць, што «не хапае гадзін у дзень.»
2. Людзі марнуюць занадта шмат часу «тушэння пажараў.»
3. Людзі не ведаюць, што робяць іншыя людзі.
4. Людзям не хапае разумення, куды рухаецца кампанія.
5. Ёсць занадта мала добрых менеджэраў.
6. Людзі адчуваюць, што «я павінен зрабіць гэта сам, калі я хачу, каб гэта было зроблена правільна.»
7. Большасць людзей лічаць, што сустрэчы з'яўляюцца пустой тратай часу.
8. Калі планы зробленыя, вельмі мала наступных, так што рэчы проста не зрабіць.
9. Некаторыя людзі адчуваюць сябе няўпэўненымі з нагоды свайго месца ў фірме.
10. Фірма працягвае расці ў продажах, але не ў прыбытку.
Кожны з гэтага расце боляў апісваецца ніжэй.
1. Людзі адчуваюць , што «Там не хапае гадзін у дзень.»
Адным з найбольш распаўсюджаных арганізацыйных росту боляў з'яўляецца скарга, што ніколі не хапае часу. Супрацоўнікі адчуваюць, што яны маглі б працаваць дваццаць чатыры гадзіны ў суткі, сем дзён у тыдзень, і да гэтага часу не маюць дастаткова часу, каб атрымаць усё, што зроблена.
Яны пачынаюць скардзіцца «перагрузкі» і празмернага напружання. Абодва асобы і ведамствы лічаць, што яны заўсёды спрабуюць дагнаць, але ніколі не атрымоўваюцца. Чым больш працы, якую яны робяць, тым больш там, здаецца, у выніку чаго ў бясконцым цыкле. Людзі адчуваюць, як быццам яны знаходзяцца на бегавой дарожцы.
Эфекты гэтых пачуццяў могуць быць далёка ідучымі. Па-першае, вера работнікаў, што іх дарма перагружаны можа выклікаць праблемы маралі. Скаргі могуць узрасці. Па-другое, супрацоўнікі могуць пачаць адчуваць фізічныя захворванні, выкліканыя празмерным стрэсам. Гэтыя псіхалагічныя і фізічныя праблемы могуць прывесці да павелічэння прагулаў, што можа знізіць прадукцыйнасць кампаніі. Нарэшце, супрацоўнікі могуць проста вырашыць, што яны больш не могуць працаваць у гэтых умовах і можа пакінуць арганізацыю. Гэта прывядзе да значных выдаткаў абароту і кошту замяшчэння, звязаныя з вярбоўкай, выбару і падрыхтоўкі новых людзей.
Калі многія супрацоўнікі маюць пачуццё, што не хапае часу ў дзень, як правіла, ніхто не пакутуе больш ад гэтага пачуцця, чым ўстаноўчы прадпрымальнік кампаніі. Прадпрымальнік, пачуццё ў канчатковым рахунку, адказнасць за поспех фірмы, могуць працаваць па шаснаццаць гадзін у суткі, сем дзён у тыдзень, з тым каб захаваць кампанію працуе эфектыўна і дапамагчы яму расці.
Па меры росту арганізацыі, прадпрымальнік пачынае заўважаць, што ён ці яна больш не можа ажыццяўляць поўны кантроль над яе функцыянаваннем. Гэтая рэалізацыя можа прывесці да вялікіх асабістага стрэсу.
2. Людзі марнуюць занадта шмат часу «тушыць пажары» .
Другая агульная якая боль праяўляецца ў празмерным час , праведзенае справу з кароткатэрміновымі крызісамі - «тушэнні пажараў» Гэтая праблема звычайна ўзнікае з - за адсутнасці доўгатэрміновага планавання, і, як правіла, адсутнасць стратэгічнага плана. Індывідуальныя супрацоўнікаў і арганізацыі ў цэлым жывуць з дня ў дзень, не ведаючы, чаго чакаць. Вынікам можа быць страта арганізацыйнай прадуктыўнасці, эфектыўнасці і эфектыўнасці.
Прыклады «тушэнне пажараў» праблемы лёгка знайсці. У адной кампаніі, адсутнасць планавання выклікана заказаў быць залішне спяшацца, што прыводзіць да залішняй ціску на супрацоўніках і купанні ў працоўным месцы прадукцыйнасці . Кіроўцы павінны былі быць наняты па выхадных і вечарах для дастаўкі заказаў, некаторыя з якіх ужо былі пратэрмінованы. У іншых кампаніях, адсутнасць планавання можа вырабляць іншыя кароткатэрміновыя крызісы. Напрыклад, адсутнасць планавання можа прывесці да недахопу прадаўцоў. З-за гэты дэфіцыт, кампанія можа быць вымушана наймаць новыя чалавек і паставіць іх амаль адразу працаваць, а часам і без належнай падрыхтоўкі. Гэта, у сваю чаргу, можа спрыяць кароткатэрміновыя праблемах прадукцыйнасці, таму што новыя людзі не валодаюць навыкамі, неабходнымі, каб быць добрымі прадаўцамі.
Пажары былі настолькі распаўсюджаны ў адным $ 50000000 вытворчай кампаніі, што менеджэры сталі называць сябе «пажарнікамі», і вышэйшым кіраўніцтвам ўзнагароджаныя кіраўнікамі сярэдняга звяна за іх майстэрства ў апрацоўцы крызісаў.
Калі стала відавочна, што менеджэры, якія былі эфектыўнымі ў «прафілактыцы пажараў» былі праігнараваныя, некаторыя з іх сталі «падпальшчыкамі», каб прыцягнуць увагу вышэйшага кіраўніцтва.
3. Людзі не ўсведамляюць , што робяць іншыя людзі.
Іншы сімптомам арганізацыйнай вегетацыйнай болю з'яўляецца тое, што многія людзі ўсё больш ведае аб дакладным характары іх працы і як гэтыя работы звязаны з іншымі.
Гэта стварае сітуацыю, у якой людзі і ведамствы робяць усё, што яны хочуць рабіць і казаць, што астатнія задачы "не наша адказнасць.» Пастаянная грызню паміж людзьмі і ведамствамі над адказнасцю можа наступіць. Арганізацыя можа стаць групай ізаляваных і часам змяншаюцца фракцый.
Гэтыя праблемы, як правіла, з'яўляецца вынік адсутнасці арганізацыйнай структуры і дакладных азначэнняў роляў і адказнасці, а таксама эфектыўнага стварэння каманды. Адносіны паміж людзьмі і паміж аддзеламі, а таксама індывідуальнымі абавязкамі могуць быць невыразнымі.
Ізаляцыя аддзелаў аднаго ад аднаго можа прывесці да дублявання намаганняў або задачы, якія застаюцца няпоўнымі, таму што яны з'яўляюцца «хтосьці адказнасцю.» Сталыя спрэчкі паміж аддзеламі могуць таксама адбывацца на тэрыторыі і арганізацыйныя рэсурсы.
4. Людзі Адсутнасць разумення аб тым, дзе фірма узначальваецца.
Яшчэ адна тыповая якая боль з'яўляецца шырока распаўсюджаным адсутнасць разумення, куды рухаецца кампанія.
Супрацоўнікі могуць скардзіцца, што «кампанія не мае ідэнтычнасці» і альбо вінаваціць вышэйшае кіраўніцтва за ня прадастаўленне дастатковай інфармацыі аб будучыні кірунку кампаніі або, што яшчэ горш, лічыць, што нават не вышэйшае кіраўніцтва ведае, што гэты кірунак будзе.
У асноўным, мае месца пробай сувязі. Гэта адна з найважнейшых праблем у Wang Laboratories, якія прывялі да адстаўкі Фрэдэрык Ван, сын заснавальніка кампаніі An Wang. Аказваецца, што вышэйшае кіраўніцтва ў Ваню не ўдалося распрацаваць і / або паведаміць аб сваёй стратэгіі для максімізацыі магчымасцяў рынку. У выніку, прадаўцы сталі блытаць аб тым, які рынак Ван хацеў працягнуць.
Калі недастатковая сувязь у спалучэнні з хуткімі зменамі, як гэта часта бывае ў растуць фірмах, супрацоўнікі могуць пачаць адчуваць неспакой. Для таго, каб палегчыць гэтую трывогу, яны могуць альбо ствараць сваю ўласную сетку для атрымання неабходнай інфармацыі ці паверыць, што яны ведаюць кірунак кампаніі, нават калі кіраўніцтва не фактычна перададзеную інфармацыі. Калі трывога ўзрастае да кропкі, дзе яна становіцца невыноснай, супрацоўнікі могуць пачаць пакідаць фірму.
Абарот такога роду можа быць вельмі дарагім для фірмы.
5. Там занадта мала добрых менеджэраў.
Хоць фірма можа мець значную колькасць людзей, якія маюць званне «менеджэр», ён не можа мець шмат добрых менеджэраў. Менеджэры не могуць скардзіцца, што яны нясуць адказнасць, але ніводная ўлада. Супрацоўнікі могуць скардзіцца на адсутнасць напрамкі або зваротнай сувязі, што іх менеджэры прадастаўляюць. Арганізацыя можа заўважыць, што некаторыя з яго кампанентаў, маюць значна больш высокую або больш нізкую прадукцыйнасць, чым іншыя.
Ён таксама можа пакутаваць ад мэнэджараў, якія пастаянна скардзяцца, што ў іх няма часу, каб завяршыць свае адміністрацыйныя абавязкі, таму што яны занадта занятыя, павелічэнне бізнесу. Калі якія-небудзь ці ўсе гэтыя падзеі адбываюцца, што нешта не так з функцыяй кіравання арганізацыяй.
Праблема можа быць, што кампанія спрыяла паспяховай «тых, што ладзілі» (прадаўцы, офісныя работнікі, і гэтак далей) у ролі мэнэджэра, пры ўмове, што яны таксама будуць мець поспех у гэтай ролі. Гэтыя дзве ролі патрабуюць істотна розных навыкаў, аднак. Такім чынам, без належнай падрыхтоўкі, шматлікія «выканаўцы» пацерпіць няўдачу ў ролі мэнэджэра . Іх імкненне працягваць «рабіць» пакажа сябе ў бедных навыкаў дэлегавання і дрэнная каардынацыя дзейнасці іншых. Падначаленыя могуць скардзіцца, што яны не ведаюць, што яны павінны рабіць.
Такія праблемы, як яны мяркуюць, што кампанія не надаюць дастаткова рэсурсаў для развіцця пула таленавітых кіраўнікоў.
Гэта можа быць занадта належыць на навучанне на працоўным месцы, а не на праграмы фармальнага развіцця кіравання. Так, напрыклад, у дні хуткага росту ў Ashton-Tate, менеджэры памножаны амаль гэтак жа хутка, як трусы. Адзін менеджэр сказаў: «Я быў прыняты на працу, а затым суправаджаюць мой аддзел. Суправаджалы сказаў: «Вось ваш аддзел.
Запусціце яго. »Сапраўды гэтак жа, хуткі рост у Apple Computers прывяло Стыва Джобса, каб прынесці ў" прафесійных менеджэраў ", у тым ліку Джон Скалі, каб дапамагчы кіраваць фірмай, так як кампанія не распрацавала кадры менеджэраў, як ён вырас.
Праблемы кіравання можа таксама быць вынікам рэальных або меркаваных арганізацыйных абмежаванняў, якія абмяжоўваюць паўнамоцтвы кіраўніка. Адчуванне, што толькі вышэйшае кіраўніцтва нясе адказнасць прыняцця рашэнняў з'яўляецца агульным ў фірмах, якія ажыццяўляюць пераход да прафесійнага кіраванні. Гэта перажытак тых часоў, калі ўстаноўчы прадпрымальнік з усіх рашэнняў фірмы.
6. Людзі адчуваюць , што «я павінен зрабіць гэта сам , калі я хачу , каб зрабіць гэта правільна.»
Усё часцей, як людзі становяцца расчараванне ў сувязі з цяжкасцю атрымання рэчаў зрабіць у арганізацыі, яны прыйшлі да меркавання, што «калі я хачу, каб атрымаць што-то зроблена правільна, я павінен зрабіць гэта сам.» Гэты сімптом, як адсутнасць каардынацыі, абумоўлена адсутнасцю выразна вызначаных роляў, абавязкаў і сувязяў паміж ролямі.
Як абмяркоўвалася раней, калі ролі і абавязкі выразна не вызначаны, асобныя асобы або падраздзялення, як правіла, дзейнічаюць самі па сабе, таму што яны не ведаюць, чыя адказнасць дадзеная задача. Яны могуць таксама зрабіць задачу самастойна, каб пазбегнуць канфрантацыі, бо асоба або аддзел, якому яны спрабуюць перадаць адказнасць можа адмовіцца ад яго.
Дзейнічаючы ў рамках гэтай філасофіі, аддзелы становяцца ізаляванымі адзін ад аднаго, і праца ў камандзе становіцца мінімальным. Кожная частка кампаніі «робіць сваю справу», не прымаючы да ўвагі карысць цэлага. Сувязь паміж кіраваннем і больш нізкім узроўнем арганізацыі, так і паміж ведамствамі можа быць мінімальнай, паколькі арганізацыя не мае фармальную сістэмы, праз якую інфармацыя можа быць накіравана.
7. Большасць людзей лічаць , што сустрэчы з'яўляюцца пустой тратай часу.
Прызнаючы, што існуе неабходнасць паляпшэння каардынацыі і камунікацыі, якая арганізацыя можа пачаць праводзіць сустрэчы. На жаль, у многіх фірмаў гэтыя сустрэчы з'яўляюцца не больш, чым дыскусіі паміж людзьмі. У іх няма запланаваных позваў, і часта яны не прызначаныя лідэрам. Як следства, сустрэчы сталі свабодным для ўсіх, як правіла, цягнуцца бясконца, і рэдка прыводзяць да рашэнняў.
Людзі адчуваюць сябе расчараванымі і зрабіць выснову, што «нашы сустрэчы з'яўляюцца пустой тратай часу.»
Напрыклад, неўзабаве пасля таго, як Джон Скалі далучыўся да Apple Computer ён прысутнічаў на нарадзе кіравання на Араты Dunes, Каліфорнія, дзе Apple, было шмат адступленняў. У той час як Sculley спрабаваў засяродзіцца на стратэгічных пытаннях, ён меў параўнальна невялікі поспех ва ўпраўленні абмеркавання. Традыцыйны парадак працы гэтай групы быў для членаў сказаць, што было на розуме, незалежна ад яго фактычнага падставы або якія маюць адносін да пэўнага пункту парадку дня.
У выніку, было цяжка дасягнуць мэтаў такіх сустрэч эфектыўным чынам.
Іншыя скаргі нарад звязаны з адсутнасцю наступных мер па рашэннях, якія зроблены. Некаторыя кампаніі планаваць штогадовыя або штомесячныя нарады па планаванню , у працягу якога мэта , устаноўленыя для асобных супрацоўнікаў, аддзелаў і кампаній у цэлым. Гэтыя сеансы з'яўляюцца пустой тратай часу, калі людзі ігнаруюць мэты, якія былі ўсталяваныя ці не ў стане сачыць за іх прагрэс у дасягненні гэтых мэтаў.
Яшчэ адзін прыклад неэфектыўнага выкарыстання часу сустрэч можа з'явіцца ў працэсе атэстацыі. У многіх арганізацыях, якія пачынаюць зрабіць пераход да прафесійнага менеджменце, ацэнкі вынікаў проста дыскусіі паміж кіраўніком і падначаленымі. Аб'ектыўныя мэты эфектыўнасці не могуць быць устаноўлены або, калі ён усталяваны, не можа кантралявацца працаўніком або мэнэджэрам. Менеджэры ў гэтых фірмах таксама маюць тэндэнцыю пазбягаць прадастаўлення адмоўнай зваротнай сувязі.
Без такой зваротнай сувязі, супрацоўнікі не могуць даведацца, што ім трэба зрабіць, каб палепшыць прадукцыйнасць. Паколькі абмен мала рэальнай інфармацыі, сустрэчы атэстацыі з'яўляюцца пустой тратай часу абодва супервизора і падначаленага.
8. Калі распрацоўваюцца планы, Там вельмі мала Follow-Up, так што рэчы проста не Гатова.
Іншым прыкметай прадпрымальніцтва з якая расце болю з'яўляецца адсутнасць назірання пасля планы выкананы.
Прызнаючы, што патрэба ў планаванні больш, чым у мінулым, прадпрымальнік можа ўвесці працэс планавання. Людзі ідуць праз руху падрыхтоўкі бізнес - планаў , але рэчы , якія былі запланаваны толькі не зроблена. У адным дзіўным выпадку, не было ніякіх наступных проста таму, што план, пасля падрыхтоўкі, проста сядзеў у скрыні на ўвесь год да завяршэння працэсу планавання на наступны год. На пытанне аб плане, адзін старшы менеджэр сказаў: «О ,. Гэта ў маім стале, я ніколі не гляджу на яго «.
У некаторых выпадках няма ніякіх наступных таму, што кампанія да гэтага часу не распрацаваны сістэмы адэкватных для маніторынгу сваіх мэтаў. Напрыклад, многія фірмы жадаюць кантраляваць фінансавыя мэты, але не распрацавалі сістэму ўліку, якая можа даць інфармацыю, неабходную для гэтага.
У іншых выпадках, наступныя не адбываецца, таму што персанал не атрымалі належную падрыхтоўку ў налады, маніторынгу і ацэнкі мэтаў. Яны ўсталёўваюць мэты, якія не могуць быць дасягнутыя, альбо не могуць быць вымераныя, ці яны не ведаюць, як ацаніць і даць карысную інфармацыю аб дасягненні мэты. Гэтыя праблемы, як правіла, з'яўляюцца часцей за ўсё ў працэсе атэстацыі.
9. Некаторыя людзі адчуваюць сябе няўпэўненымі пра сваё месца ў фірме.
Як следства іншага арганізацыйнага вегетацыйнага боляў, супрацоўнікі пачынаюць адчуваць няўпэўненасць у сваіх месцах у фірме.
Як правіла, прадпрымальнік стаў турбавацца аб праблемах, з якімі сутыкаецца арганізацыя, і таму наняў «цяжкавагавік» менеджэр з-за межаў. Гэта дзеянне можа быць суправаджацца спыненнем аднаго або некалькіх дзеючых менеджэраў. Супрацоўнікі адчуваюць трывогу збольшага таму, што яны не разумеюць прычыны гэтых і іншых змяненняў. Калі трывога становіцца занадта высокай, гэта можа прывесці да праблем маралі або празмернага абароту.
Супрацоўнікі могуць таксама стаць небяспечным, таму што яны не ў стане ўбачыць значэнне іх становішча ў фірме. Гэта адбываецца, калі ролі і абавязкі выразна не вызначаны і канчаткаў таксама адбываюцца. Супрацоўнікі пачынаюць задавацца пытаннем, ці будуць яны быць побач з «атрымаць сякеру.» У спробе абараніць сябе, яны працягваюць сваю дзейнасць у таямніцы і не «рабіць хвалі». Гэта прыводзіць да ізаляцыі і зніжэння сумеснай працы.
Цэлыя аддзелы могуць прыйсці пакутаваць ад неабходнасці заставацца ізаляванымі, каб абараніць сябе ад ліквідавана. Гэта можа прывесці да некаторай колькасці шызафрэніі сярод супрацоўнікаў. Яны пачынаюць пытацца: "Ці магу я лаяльны да майго аддзела або арганізацыі ў цэлым?»
10. Фірма працягвае расці ў галіне продажаў , але не ў прыбытку.
Калі ўсе астатнія растуць болю дазволена існаваць, адзін канчатковы сімптом можа ўзнікнуць. У некаторых выпадках продаж працягвае расці, а прыбытак застаецца плоскай, так што кампанія мае поспех толькі ў павелічэнні нагрузкі. У горшым выпадку, павелічэнне продажаў у той час як агульная прыбытак фактычна зніжацца. Як вы ўбачыце ў наступных частках, кампаніі могуць пачаць губляць грошы , не маючы ні найменшага падання , чаму . Страта бізнесу можа быць вельмі значнай, хоць продажу выраслі. Ёсць шмат прыкладаў прадпрымальніцкіх кампаній, якія выпрабавалі гэтую праблему, у тым ліку Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express і Osborne Computer.
У значным ліку кампаній, зніжэнне прыбытку можа быць вынікам асноўнай філасофіі, што падкрэслівае продажу. Людзі ў такіх кампаніях, можна сказаць, «Калі продажу добрыя, то прыбытак будзе таксама добра» або «прыбытак будзе клапаціцца пра сябе.» Прыбытак у гэтых кампаніях не з'яўляецца відавочнай мэтай, а толькі тое, што засталося пасля таго, як выдаткі.
У продажы-арыентаваных кампаній, людзі часта прывыкаюць да выдаткаў, што ім трэба для таго, каб зрабіць продаж або спрыяць арганізацыі. Арганізацыі могуць таксама пакутаваць з-за сістэмы, што супрацоўнікі ўзнагароджання за дасягненне мэтаў продажаў, а не прыбытку мэты.
Вымярэнне арганізацыйнай Growing Pains
Некаторыя людзі лічаць, што рашэнне праблемы росту, каб пазбегнуць росту.
На жаль, вельмі хутка пасля таго, як арганізацыя была заснавана, яна павінна расці або ён памрэ. Менеджэры могуць, аднак, кантраляваць тэмпы росту, але гэта нерэальна, каб паспрабаваць застацца ў зададзеным памеры або стадыі развіцця.
Гэта азначае, што мы павінны навучыцца кіраваць ростам і непазбежныя пераходамі ён патрабуе. Менеджэры хутка растучых кампаній любога памеру або тыпу павінны навучыцца распазнаваць арганізацыйныя растуць болю і прыняць меры, каб аблегчыць іх так, што іх арганізацыі могуць працягваць паспяхова працаваць.